يروي لارسون مدير الموارد البشرية لشركة Wagstaff -
وهي شركة مصنعة لصبات الألومنيوم وغيرها من الآلات الثقيلة - قصة امرأة تقوم
بإعداد اللحم في تجمع عائلي، وعندما يسألها زوجها عن سبب قطع نهايات الحم قبل شيها
في المقلاة تجيب زوجته "لا أعرف فذلك ما تفعله أمي دائماً" لذلك يسأل
أمها التي ترد عليه بنفس الإجابة، وعندما تصل الجدة لتناول العشاء سألها عن روتين تقطيع
الحم فأجابت "عندما تزوجنا لم يكن لدينا ما يكفي من النقود لشراء مقلاة كبيرة
بما يكفي لملئها بالحم لذلك اضطررت لقطع نهايته".
يقول لارسون "هل ما
زلنا نقطع نهايات الحم؟ هل تشعر أن ذلك ما تفعله في بعض الأحيان عند تنفيذك
للعمليات داخل الشركة؟ هل تقوم بحل مشاكل لم تعد موجودة؟ لأن هذا هو الحال في
العديد من الشركات ".
لا تؤتمت العمليات السيئة
الشيء الأسوأ من حل المشاكل التي لم تعد موجودة كما يقول لارسون هو عندما تقرر
الشركة أتمتة عمليات الموارد البشرية التي عفا عليها الزمن، والتي تستلزم في بعض
الأحيان هندسة معقدة عند ترقية نظام الموارد البشرية إلى تصميم حديث محوسب، بدلا من ذلك يجب أن ننظر إلى هذه الترقية كفرصة لإعادة تقييم كل عملية وتبني أفضل
ممارسات النظام. قبل عامين عندما وصل لارسون
إلى شركة Wagstaff والتي تملكها عائلة تبلغ من العمر
71 عاماً استغل هذه الفرصة.
في ذلك الوقت تم إحالة
مدير التدريب بالشركة إلى التقاعد بعد خدمة 20 سنة، لذا طلب لارسون من الإدارة
ميزانية تعادل تعويضات المتقاعدين والفوائد لشراء نظام إدارة التعلم. بعد ذلك قرر
استخدام هذا المال لتوحيد كل الأنظمة المتباعدة في شركة Wagstaff
مثل الإعداد وإدارة الأداء والتدريب والمرتبات والمزايا وغيرها من أنظمة الموارد
البشرية على منصة حوسبة واحدة وهي أوراكل HCM.
كانت الأهداف الرئيسية للارسون إضافة لدمج النظام ونقل البيانات هي
زيادة كفاءة وفعالية عمليات الموارد البشرية للشركة وتقليل وقت القيام بها، مع
تحسين تجربة الموظفين باستخدام نظام الموارد البشرية لديهم. كان الهدف الأسمى هو
تقليل الوقت الذي يقضيه محترفو الموارد البشرية الأربعة في العمل الإداري بنسبة
20٪ مما يوفر لديهم مئات الساعات سنويًا
لإجراء محادثات مثمرة مع زملائهم الموظفين – عمل شخصي وممتع وذلك الذي جذبهم إلى
مهنة الموارد البشرية في المقام الأول.
الوتد مربع والحفرة دائرية
قبل الانتقال إلى نظام
أوراكل HCM المحوسب واجه لارسون وفريقه
قرارًا كبيرًا: إما محاولة فرض إرث الشركة "تقطيع اللحم" والمتضمن
عمليات غير لازمة في نظام الموارد البشرية الجديد أو إعادة التفكير في كل هذه
العمليات.
"إن كانت هناك
نصيحة واحدة رائعة قدمها لنا أحدهم خلال عمليات التنفيذ فهي: مهما كان الثمن حاول
عدم التخصيص." وبتعبيره الخاص" أوه بارككم الله إن كنت سأنفق هذا القدر
من المال ووضعت الكثير من الوقت والطاقة في تنفيذ النظام فلماذا لا أجد طرقاً أفضل
لزيادة كفاءة وفعالية هذا النظام إلى الحد الأقصى؟".
شرع لارسون وفريقه في
تقييم كل عملية موارد بشرية قائمة في أربع خطوات:
1.
تعريف كل عنصر من كل عملية تتم في الموارد البشرية.
اطرح السؤال "ماذا
نفعل بالضبط، ولماذا نفعل ذلك بهذه الطريقة؟"
"إذا كان السبب الأول
هو الامتثال فأنا أسأل لماذا نفعل ذلك لخمس مرات متتالية، لأن هناك احتمالات جيدة
تفترض بأن المسألة لا تتعلق بالامتثال، بل لأن أحد المحامين في مكان ما قال بأنه
يتعين عليك القيام بهذه العملية فوضعناها في سياسة الاجراءات رغم عدم أهميتها".
2.
قم بتقييم مدى جودة كل عملية تعمل الآن وكيف يجب أن يبدو
" أفضل" أداء.
على سبيل المثال فإن فريق الموارد
البشرية في شركة Wagstaff يقيم نجاحه في توظيف الأشخاص ذوي المهارات الخاصة
كاللحّام والميكانيكيين وغيرهم من المتخصصين النادرين. لكن ما هو معدل التحويل
لدينا؟ كم تستغرق مدة التعيين؟ هل هناك طرق لتوفير الوقت عن طريق الحد من الخطوات
المتبعة؟ هل تعقيد طلب التوظيف في حد ذاته عائقا؟ كيف كانت تجربة المتقدم للعمل؟
يقول لارسون:
"بالنسبة لكل مهمة من هذه المهام فنحن نقول: حسناً نحن هنا الآن ولكن أين
يمكن أن نكون؟ لقد استغرق ذلك بعض الأبحاث لكن بعد الانتهاء من هذا التقييم أجرينا
تحليلاً للثغرات الأساسية: إليك مكان تواجدنا الآن وإلى أين نريد أن نكون وهنا
الفجوة الموجودة، وبعد ذلك يمكننا وضع خطة ".
3.
خطط كيف تحسن أو تعدل العملية.
يقول لارسون: "إذا تمكنت
العملية الحالية لدينا من العمل ضمن بيئة أوراكل فنحن نقول: حسناً ما هو التالي
الذي يمكننا فعله بشكل أفضل؟ وإذا لم تنجح العملية في نظام أوراكل فيجب أن نقول:
حسنًا ما الذي سنفعله حيال ذلك؟ "
فيما يتعلق بعملية التوظيف
قرر فريق لارسون توفير طلبات التوظيف مع مزيد من المعلومات حول جميع الشواغر
الوظيفية المتوفرة في الشركة.
كلما كان مقدمو الطلبات
أكثر استعدادًا كلما كانت عملية المقابلة اللاحقة أكثر إنتاجية وفعالية، ومن ناحية
أخرى فإن توفير المزيد من المعلومات حول الوظيفة المتاحة وثقافة الشركة يتيح للمتقدمين
"الاختيار" في وقت مبكر إذا لم يكونوا مناسبين لأدائها فكما يقول لارسون
"إذا كانت لديهم المعرفة الصحيحة والمهارات الصحيحة ولكن ليس التوجه الصحيح،
فلا يمكننا تعيينه" كما يقول "يمكننا تدريب المعرفة والمهارة لكن لا
يمكننا تدريب التوجه ".
أجرى الفريق تحليلاً مماثلاً لعملية التأهيل في Wagstaff تطلبت العملية القديمة قضاء الموظفين
الجدد أيامهم القليلة الأولى في مهمة ملئ النماذج وحضور محاضرات الموارد البشرية عن
نظام الشركة وتطبيقها. فقام فريق الموارد البشرية برفع الكثير من هذه المواد على
الإنترنت (باستثناء الجلسات الخاصة بسلامة مكان العمل) وذلك حتى يتصفحها الموظفين الجدد
قبل مباشرة العمل.
في غضون ذلك بحث الفريق عن طرق للارتباط شخصيا مع الموظفين الجدد حيث يقوم موظف الاستقبال بأداء
الحيل السحرية لهم ويدعوهم المدراء والزملاء لوجبة غداء غير رسمية.
من المحتمل أن يكون لدى المتقدمين للوظائف أصدقاء وعائلات يريدون العمل في
الشركة في يوم من الأيام لكونها جهة توظيف في منطقة سبوكان في مدينة واشنطن، لذلك
يرى لارسون أنه من المهم أن يكون للشركة انطباع أولي قوي في غضون الخمسة أيام الأولى
من العمل فيقول "سيقرر الناس المدة التي سيقيمون فيها مع الشركة ويقرروا ما
إذا كان هذا العمل قصير المدى أم أن هذا هو المكان الذي يريدون أن العمل فيه لبقية
حياتهم، أريدهم في نهاية اليوم الأول العودة إلى ديارهم وإخبار زوجاتهم: لقد كانت
تلك أفضل تجربة مررت بها في حياتي."
كما أعاد الفريق النظر في
عملية تقييم الأداء والتي كانت تعد مراجعات سنوية ينظر لها المدراء كعمل روتيني يتم
كل ثلاثة أشهر يتحدث فيه المدير مع الموظف في كل قسم، فأصبح يتم ذلك باستخدام
تطبيق أوراكل HCM المحوسب على أجهزة iPad يقول لارسون: "لم يعد الأمر يتطلب
الحضور إلى المكتب أو التوقف عن العمل لوقت طويل، مجرد بضع دقائق للتحقق من
الأمر".
4. تحديد أولويات ما يجب تغييره أولاً.
حدد التغيرات في العملية
والنظام التي ترغب بمعالجتها وابدأ بالتغييرات الملحة والهامة على حد سواء بالنسبة
للموظفين أو
الأعمال أو لأسباب سياسية داخلية ثم نفذها.
"ماذا بعد؟ دعونا
نكتشف ذلك لكن شعارنا الآن هو التحسين
المستمر لأننا بذلك سنجعل العمل أفضل وسنوفر الوقت " يقول لارسون الذي يلاحظ
أن النظام وتحديث العملية قام بتخفيض 25 % من الوقت الذي يقضيه فريقه في العمل
الإداري وهو ما يتجاوز هدفه البالغ 20٪. "بهذه الطريقة سنحدث فرقا مع
الموظفين لأنه كلما قلّ العمل الذي يجب أن أقوم به إداريا كلما زاد الوقت الذي
أقضيه مع موظفينا أهم أصولنا".
